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Opinión

  • | 2018/10/10 00:01

    Evaluación y compensación poco transparente

    Jugar con los sistemas de evaluación y compensación es un riesgo considerable para una compañía, pues son dos sistemas fuertemente ligados a la definición, gestión y cambio de la cultura organizacional. Estos ayudan a fijar las reglas del juego con las que todo el personal tiende a alinearse, por obediencia o por simple y lógica conveniencia.

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Los juegos presuponen reglas sin las cuales simplemente no se sabría cómo jugar, cómo se gana y cómo se pierde. Al no ser claras, los jugadores van saliendo del juego y se dedican a otro donde los resultados sean mucho más predecibles. Asimismo, pondrán su esfuerzo en juegos donde tengan alguna posibilidad de ganar.

Víctor Vroom, profesor de Yale, mencionaba hace años que las expectativas de la gente con respecto a su trabajo son claves en la motivación con la cual lo desempeñan. Su ejemplo iba orientado a tres aspectos claves en la formación de dichas expectativas:

  1. El primero tenía que ver con la fijación de los objetivos y metas, donde el colaborador debe considerar si los ve alcanzables o no con un esfuerzo razonable, pues -de no ser así- tiene poco incentivo para perseguirlos o mantener el empeño en lograrlos.
  2. El segundo tiene que ver con las consecuencias de alcanzarlos, pues, si no sucede absolutamente nada por rendir por encima de la meta, alcanzarla o quedarse corto, no tiene sentido ir mucho más allá del mínimo en esa tarea concreta.
  3. Y el tercero se relaciona con qué tanto valor reconoce a esas consecuencias, es decir, si son significativas para él o no, pues un incentivo que no le importa o no ve relevante, no servirá de mucho.

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A estos tres elementos (el objetivo, su instrumentalidad y su valor) asociaba Vroom la capacidad de llevar a la gente por un camino que a la firma le interesa incentivar.

¿Por qué establecemos un sistema de incentivos? Porque, como su nombre indica, queremos, por ejemplo, incentivar una acción extraordinaria en un sentido concreto (que los colaboradores comiencen a hacer algo que no han hecho y se sale de lo ordinario), o superar un límite que parece insuficiente en el nivel actual en una tarea importante (por ejemplo, una nueva meta de ventas, mover más un producto de difícil promoción, superar un nivel de productividad).

Si eso es lo que nos interesa, ¿qué sentido tiene tratar de engañarlos a punta de objetivos absurdos, premios inocuos y evaluaciones poco transparentes? Sin embargo, no pocas veces los directivos apelan a esto, quizás porque ven en los incentivos una forma de ahorro dentro del sistema salarial o porque parten de la mala intención de quienes los reciben.

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Así, surge una profecía autocumplida, como la que se genera bajo las premisas del Efecto Pygmalion o del Síndrome del Condenado a Fracasar:

  1. Prejuicio original: El directivo desconfía de las buenas intenciones del colaborador
  2. Expectativa: El directivo supone que hará trampas con el sistema para ganarse el dinero fácilmente.
  3. Acción: Pensando que los colaboradores van a hacer trampas, diseña sus propias “trampas” dentro del sistema para evitar el pago a cambio de lo que él supone es trabajo fácil (objetivos muy altos, evaluaciones discrecionales y poco transparentes, incentivos poco claros).
  4. Percepción: El colaborador se da a la tarea de tratar de alcanzar el resultado por el camino que encuentre más expedito para lograrlo. Si percibe, además, una mala intención por parte de su jefe para no pagarlo, puede llegar a buscar los agujeros en el sistema, en las reglas o simplemente limitarse a cumplir el mínimo necesario y nada más.
  5. Refuerzo del prejuicio: El jefe se da cuenta y refuerza su creencia de que los colaboradores son tramposos y maquiavélicos (harán cualquier cosa por la plata) y decide reiniciar el proceso cambiando nuevamente las reglas del sistema y aumentando los controles. Así, todo el proceso se reinicia, con la credibilidad del jefe y sus buenas intenciones en entredicho, separándolo de sus colaboradores y erosionando la relación. De paso, solo queda en evidencia que sus objetivos están lejos de estar claros.

Los sistemas de evaluación y compensación generan cultura. ¿Qué tipo de cultura quiere? Y si usted quiere incentivar a su gente para que hagan algo que a todos conviene, ¿por qué le duele tanto cumplir lo que prometió? Mejor evite dar malos mensajes, no asuma esto como un tema superficial y comience por reconocer si su propia intención es buena o no, antes de juzgar la del resto del equipo.

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