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Opinión

  • | 2018/08/01 00:01

    Cuando los objetivos del equipo no convergen

    Todos los individuos y grupos tienen objetivos que tarde o temprano pueden competir entre sí. Y esto no suele suprimirse solo con buena voluntad, diálogo frecuente o con mero regateo.

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Hay aspectos que no permiten a los miembros de un grupo sacar adelante un proyecto conjunto o lograrlo sin que el equipo mismo resulte destruido por sus antagonismos personales. Por ejemplo, es difícil alcanzarlo si las motivaciones individuales están claramente enfrentadas, aun si en los objetivos del grupo coinciden. También puede suceder que quieran conseguir el mismo fin por medios distintos y fracasen, pues hay medios que son mutuamente excluyentes.

De entrada, es necesario partir de una base mínima: que todos quieran luchar unidos hacia una meta común, con el interés de mantenerla y desarrollarla en el tiempo. Pero esto también implica:

  1. Considerar qué fines persigue cada uno individualmente, de forma clara y precisa, entendiendo que estos sean plenamente confesables y transparentes, sin disculpas ni ambigüedades. Por supuesto que, si bien deben ser potencialmente aceptables en lo individual, resulta imprescindible una idea diáfana y un mínimo consenso respecto a lo que pretenden lograr unidos. Esto no quiere decir que los objetivos grupales no puedan modificarse o complementarse posteriormente –por ejemplo, por la adhesión de nuevos miembros-, pero debemos considerar que –según un principio básico del marketing- uno no puede ser todo para todos y, por tanto, hay gente que simplemente nunca encajará.
  2. Reclutar miembros suficientemente maduros y competentes, capaces de buscar objetivos que se complementen entre sí y que encuentren satisfacción en trabajar juntos en pro del fin propuesto, aclarando qué se espera de cada uno, de su respectivo rol y su aporte al grupo.
  3. Entre más grande el fin, más amplio debe ser el concepto de éxito con el cual trabajan, de forma que los logros de uno puedan ser asumidos también parte del propio éxito de otro, más que como resultado de un fracaso personal. Quien persiga su éxito personal a costa de los demás integrantes del grupo, sin reconocer la interdependencia de sus logros con el esfuerzo de los demás, necesita ir a otro tipo de organización donde la competencia individual sea lo que prime. Por eso conviene que el objetivo del equipo sea más que solo el cumplimiento de unos KPIs y ganar unas bonificaciones, e incorpore también beneficios mucho menos extrínsecos (como el crecimiento personal de los miembros, la pertenencia a un grupo valioso de colegas, la oportunidad de aportar y servir a los otros, etc.)

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Pensando en la permanencia del equipo en el tiempo, es clave considerar que todos los individuos tienen objetivos que tarde o temprano pueden competir entre sí; competencia que no suele suprimirse solo con buena voluntad, diálogo frecuente o con mero regateo, pues –citando al filósofo y empresario Carlos Llano- hay que considerar la profunda heterogeneidad de los objetivos que se dan entre personas que pretenden trabajar juntas. Llano hacía referencia a por lo menos cinco tipos de objetivos que generan efectos diferentes en los equipos:

  1. Objetivos comunes. Cuando todos buscan lo mismo, aun por caminos distintos (ej: desde aumentar las ventas de la unidad, vistas como la suma de esfuerzos individuales que se premian individualmente, hasta evitar que el grupo sea despedido por ausencia de resultados).
  2. Objetivos complementarios. Cuando unos logran sus objetivos, solo en la medida en que otros logren los suyos, siendo todos indispensables para el éxito común (ej: el diseño y ensamble de un producto; el alcance de un certificado de calidad para la firma, o el logro de la meta de ventas de la unidad, cuando se paga con un porcentaje de las ganancias para todo el equipo).
  3. Objetivos diferentes. No guardan conexión entre sí, pues apuntan a alcanzar valores diversos (ej: mientras uno busca poder e influencia como consecuencia de su participación en el grupo, otro está interesado en la seguridad laboral y la filiación a un grupo unido).
  4. Objetivos disyuntivos. Aquellos que se alcanzan cuando uno logra sus objetivos, solo si el otro deja de conseguir los suyos (ej: alcanzar la mejor evaluación para obtener el ascenso a jefe del equipo; ganarse un gran premio ofrecido solo al que más venda, o –como en los sistemas de curva forzada- hacer lo posible para quedar arriba de los demás o para no quedar en la posición más baja, aun si esto implica no ayudar –o incluso entorpecer- a los demás).
  5. Objetivos antagónicos. Cuando no se solucionan los conflictos surgidos por mantener por largo tiempo un esquema de objetivos diferentes o disyuntivos en el equipo de trabajo y surgen antagonismos y conflictos afectivos, derivados de una elevada emotividad; así, una persona –imposibilitada o desinteresada por alcanzar sus objetivos- ve mayor ganancia en perjudicar a quien percibe como un adversario (ej: “no quiero tanto ganar como que el otro pierda” o “no me importa conseguir el puesto, mientras ninguno de los otros lo alcance”).

Si los objetivos personales y los del grupo son diferentes o disyuntivos, y tienden al antagonismo, buscar que todos participen en la fijación de objetivos para que el equipo se oriente a cumplirlos, difícilmente se logrará si primero no resuelven lo que genera la separación entre ellos. Esto porque las metas de la organización, las de sus distintas áreas o las de sus miembros no pueden ser tan diferentes e irreconciliables que resulte imposible configurar una comunidad de intereses.

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Sería irreal que los objetivos de los directivos o de ciertos grupos de empleados (ej: su enriquecimiento personal o sus beneficios colectivos) sean de naturaleza muy distinta a los que esta persigue (ej: búsqueda del bien común o la prestación de un gran servicio), porque allí no tiende a resolverse el problema con solo diálogo y buena voluntad de quien dirige. Tienen que existir objetivos comunes entre el equipo y quienes los dirigen, pero luego es necesario que se complementen para potenciar los resultados de trabajar juntos, frente a la alternativa de buscarlos cada uno por separado. Pero esto tampoco es viable si los objetivos de quien dirige (por ejemplo, lograr ahorros en el gasto comercial) van en sentido contrario de lo que pide a su equipo (ej: resultados extraordinarios en ventas, a cambio de una comisión o incentivo que preferiría no pagar).

No es solo un asunto de eficacia, sino de un sentido de comunidad, propio de la mutua necesidad de trabajar juntos por unos objetivos que sean más importantes que las metas individuales.

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