Opinión

  • | 2019/03/08 00:01

    ¿Por qué se desmotiva la gente?

    Impulsemos la autoexpresión, la experimentación y el propósito.

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Es difícil simpatizar con personas que se han desconectado del trabajo y, como resultado, no son productivas. A veces, vemos su infelicidad como un error en su composición mental y pensamos que deberían poder absorberla y salir de ella.

Este pensamiento es contraproducente e ignora las razones subyacentes por las que la gente pierde pasión por lo que hace. Para llegar a la clave del problema, es crucial entender que como humanos queremos sentirnos motivados y encontrar significado en lo que hacemos. Es parte de nuestra biología. En nuestro cerebro hay un sistema de búsqueda que crea impulsos para aprender nuevas habilidades y asumir tareas desafiantes pero significativas. Cuando seguimos estos impulsos, recibimos un subidón de dopamina, un neurotransmisor relacionado con la motivación y el placer que nos hace querer participar en estas actividades aún más. Nos sentimos más vivos y entusiasmados.

Explorando, experimentando, aprendiendo, ésta es la forma en que debemos vivir y trabajar. Muchos trabajadores no pueden realizar estas labores por la forma en que funcionan las compañías.

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Muchos jóvenes recién salidos de la universidad comienzan a trabajar emocionados porque les dicen que hay oportunidades para aprender y crecer. Pero la luna de miel no dura mucho. Pronto descubren que sus supervisores no tienen tiempo ni paciencia para experimentar. Están más preocupados por el protocolo que por el desarrollo personal. Es como si tuvieran miedo a que se intenten cosas nuevas para no salirse de lo planeado. No dejan espacio para aprender y como resultado se apagan. Está en nuestra biología: es parte de nuestro inconsciente adaptativo saber que nuestro potencial humano se está desperdiciando.

La clave para los líderes es encontrar maneras de activar a los empleados. Es probable que haya obstáculos en la organización, muchos de los cuales probablemente estén fuera de tu control. A menudo, no es posible ignorar las métricas de rendimiento o superar las políticas y la burocracia.

Según Dan Cable, se pueden alcanzar los objetivos comerciales a la vez que se mejora la vida de los colaboradores. Hay tres empujones que impulsan los sistemas de búsqueda de los empleados. Anímalos a jugar con sus fortalezas creando oportunidades para experimentar y ayudándolos a personalizar el propósito del trabajo:

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Autoexpresión: las personas tienen un impulso innato para mostrar quiénes son realmente, pero la vida corporativa se opone al deseo humano de expresarse. Ninguno de nosotros quiere tener comportamientos preprogramados una y otra vez. Cuando se les pide a las personas que piensen en sus mejores características, se activan sus sistemas de búsqueda. Cuando las personas identifican y usan sus fortalezas únicas, se sienten más vivas. Los líderes pueden ayudar a los colaboradores a ser lo mejor posible sin cambiar los marcos de sus trabajos. Los empleados desean ser valorados por las habilidades y perspectivas que aportan, y cuanto más puedas reforzar su cumplimiento y recordarles su papel en la empresa, mejor.

Experimentación: una segunda forma de activar los sistemas de búsqueda de las personas es crear una "zona segura" experimental que incluya el juego y la vinculación social de apoyo. El juego también empuja a la ansiedad y al miedo a sus lugares. Las emociones positivas son importantes, por supuesto. Pero además, las zonas experimentales de seguridad crean motivaciones intrínsecas que son mucho más poderosas que las extrínsecas porque desatan la creatividad. Las empresas son más ágiles cuando alientan a los empleados a pensar nuevos enfoques y a probarlos.

Propósito: este sentimiento no solo proviene de curar enfermedades y de mejorar el mundo. También se enciende cuando podemos ver la causa y el efecto entre nuestros aportes y el progreso de nuestro equipo. Por ejemplo, el sentido de propósito se eleva cuando podemos ofrecer información a nuestro equipo sobre lo que podría funcionar mejor. Del mismo modo, tenemos un sentido de propósito cuando podemos experimentar de primera mano cómo nuestras contribuciones únicas ayudan a otras personas y permiten que el equipo progrese. Inculcar un sentido de propósito no funciona cuando se trata de "una sola vez". No es sólo un discurso del líder que habla sobre por qué nuestros productos y servicios ayudan a los clientes. El propósito funciona mejor cuando los empleados interactúan directamente con las personas a las que afectan con su trabajo.

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