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Opinión

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    Juan Manuel Parra Torres     | 2019/11/13 00:01

    De colaborador a director: el ejemplo de los equipos de venta

    Asumir un cargo de mayor responsabilidad no solo exige competencias nuevas, sino renunciar a tareas que gustan y cambiar las expectativas con respecto de lo que se debe hacer.

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El ejemplo típico de un ascenso que sale mal es del vendedor estrella al que convierten en gerente comercial, donde se corre frecuentemente el riesgo de ganarse un mal directivo, perder un buen vendedor, arruinar la motivación y productividad del equipo, generar rotación entre gente buena, no alcanzar los resultados económicos acordes con la expectativa y, como estrella fugaz, ver cómo se va quemando el nuevo gerente. 

Frank Céspedes, Senior Lecturer de Harvard Business School, en un artículo afirmó que esto es típico del “síndrome del súper vendedor”, aquel que –incapaz de desconectarse de la emoción de la venta- genera un estilo de microgerencia frente a cada nuevo negocio por la ansiedad de asegurar el cierre, pues cree más en sus propias habilidades que en las del equipo. Esto genera problemas de delegación pues no deja de actuar como el “showman”, mientras que el nuevo rol lo obliga a ser más un “influenciador tras bambalinas”. 

A muchos les sucede que, como consecuencia de un ascenso no planeado a cargos de dirección, les cuesta trabajo entender que ya no deben brillar por sus resultados individuales, sino por los del equipo como un todo y por los de cada uno de sus miembros. Así, son llevados a su “nivel de incompetencia”, por parte de un jefe que no entiende que las habilidades del cargo previo no necesariamente coinciden con las requeridas para desempeñar las tareas primordiales del cargo siguiente. Y esto es un muy duro aprendizaje organizacional cuando se trata de áreas clave para el negocio.

Volviendo al ejemplo de las áreas comerciales, no quiere decir que el mejor vendedor no pueda ser un gran gerente comercial, pero deben tener un criterio directivo muy desarrollado, dado que deciden sobre aspectos muy sensibles (cuotas de ventas, asignación de zonas y clientes, o esquemas de incentivos) que tendrán un impacto en el bolsillo de su gente y, por tanto, no debieran estar en manos de un inexperto o de un imprudente. Asimismo, ascender al peor vendedor, aun teniendo mejores competencias directivas y soft skills, supondría unos serios problemas de autoridad muy difíciles de gestionar frente a equipos tan competitivos como los comerciales. 

Un directivo recién promovido debe darle importancia más su equipo que a las tareas más técnicas u operativas que realizan, las cuales se supone que ya dominan. Más bien debería cuestionarse: ¿cómo les ayudo a crecer?, ¿cómo delegar inteligentemente sin descuidar los indicadores clave?, ¿cómo facilitar sus tareas y quitarles las barreras que les impiden alcanzar la productividad necesaria para lograr los objetivos corporativos, para así dejarlos brillar con luz propia. De otra parte, si el equipo requiere incorporar gente nueva y esto le exige vincularse activamente en el proceso de selección de su gente, ¿cómo reclutar mejor talento más que buscar clones de sí mismos?, ¿cómo buscar y valorar competencias diferentes que sirvan de complemento al equipo existente? Así, actuar como un gran reclutador y como un buen entrenador que acompañe en tiempo real el desempeño de sus nuevos miembros y reduzca sus curvas de aprendizaje, ayuda más al alineamiento de la gente con el desempeño deseado que lo que realmente logran los esquemas de incentivos.  

Los vendedores son el 12% de la fuerza laboral en Norteamérica. Más aun, muchas empresas en Estados Unidos gastan cerca del 10% de sus ingresos anuales en sus fuerzas de ventas, equivalente a tres veces sus gastos en publicidad en medios masivos y diez veces lo que invierten en publicidad online. Sin embargo, en el mundo digital, esto le agrega complejidad al rol de dirigir equipos de ventas, pues el nivel de exigencia sobre sus habilidades analíticas y su dominio de las cifras de negocio es mucho más alto que hace 20 años, ahora que su presupuesto es cuestionado frente a las aparentes ventajas del mercadeo digital. 

Por otro lado, está el problema de la fijación de objetivos y los sistemas de compensación. Si bien las empresas experimentan, a partir de ensayo y error buscando la fórmula perfecta, los investigadores han señalado el problema de hacerlo con rigor propio del mundo académico: habría que aplicar un esquema nuevo a un grupo, observarlo y medir los cambios en su productividad y luego comparar con un grupo de control (aquellos a quienes se dejó con el plan anterior). Esto, por supuesto, es difícil de hacer sin generar injusticias con uno de estos grupos y, aun más complejo, echarlo para atrás si al grupo le gusta el cambio pero a la empresa no. 

Doug Chung, investigador de Harvard, explica que los modelos tradicionales de gestión de fuerzas de ventas parten de poner cuotas de venta más altas que el año anterior, de acuerdo con indicadores como inflación y crecimiento del PIB. Pero eso tiende a generar una conducta en el equipo comercial bastante alineada con alcanzar el punto donde esperan obtener el bono, sin exponerse a que el año siguiente le fijen una cuota inalcanzable. 

Otro problema es que la práctica frecuente de aumentar la cuota anual de venta en porcentajes similares, supone una estabilidad en el mercado, la industria o la región que no siempre se da. Entretanto, un estudio reciente de Chung, Kim & Park señala que la complejidad de dirigir equipos comerciales radica en tener una habilidad particular en las dimensiones clave de gestión del talento, como son la atracción, el desarrollo, la compensación y la retención de su gente. Por ejemplo: incrementar el salario fijo mejora la retención, pero puede disminuir las ventas en la medida en que retiene a los vendedores de peor desempeño que de otra forma se irían; incrementar el pago variable mejora la productividad, pero no ayuda a retener al mejor talento, quienes tienden a ser atraídos por mejores ofertas laborales; reclutar solo a vendedores de alto desempeño mejora las ventas en el corto plazo, pero las desmejora en el largo plazo debido a la alta rotación; atraer a los de mejor desempeño supone la habilidad de confeccionar paquetes de beneficios competitivos, pero no garantizan su permanencia. Según estos autores, los programas de desarrollo de talento en los equipos de ventas son la variable más adecuada para predecir el desempeño de largo plazo en el caso de nuevos vendedores, lo cual impacta positivamente los resultados organizacionales y la retención en las áreas comerciales. 

Evidentemente, hacer el mix adecuado en todas estas dimensiones no es tarea fácil y debe negociarse con otras instancias. Por eso, Céspedes plantea que los actuales directivos (comerciales o no), quienes se enfrentan a mayores demandas de información por parte de la alta dirección, requieren repensar su rol desde su capacidad de realizar un trabajo más administrativo y analítico, alejados de las tareas a las que estaban acostumbrados. Esto es vital, porque al mejorar la información desde la cual se toman las decisiones corporativas que impactan sus funciones, el aparente sacrificio resulta indispensable para el éxito futuro del equipo.

En resumen: tomar un cargo de mayor nivel y responsabilidad no solo exige competencias nuevas, sino que supone renunciar a tareas que gustan y cambiar las expectativas respecto de lo que se puede y se debe hacer, a cambio de mirar y actuar desde otro lugar del campo de juego.

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