Opinión

  • | 2018/08/26 00:01

    Hasta siempre

    Cómo tratar de entender cuándo termina un ciclo y empieza otro. Muchas veces las organizaciones no tienen el entendimiento de esto y en gran parte pueden tener la gente de sus equipos “aguantando” algo que no quieren sin siquiera darse cuenta.

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El ritmo diario es tan arrollador que no permite parar a respirar y a entender qué le pasa a los demás. Es como si solo importara lo que me pasa a mí mismo y con dificultad veo más allá de esto.

He visto variados artículos (incluidos los míos) donde se invita a los empleados a pensar si están felices en su mundo corporativo. Si deben mejor ser emprendedores o cambiar de organización para realmente ser felices, cuando entre otras, la felicidad no la da el entorno sino que está dentro de sí mismo.

Lo que no he encontrado mucho es el proceso de entendimiento de por qué la gente se aburre en las organizaciones visto desde la organización.

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Una de mis teorías es que las herramientas de calificación de talento son demasiado estacionales. Miden una foto del último año de desempeño y por tanto pasar al hall de la fama (los highpotential/alto potencial) es permitido por un año a algunos y a otros al siguiente año.

Cambian los jefes, se van otros y al final la sostenibilidad con el desarrollo de la gente es poco.

He visto compañías que adolecen de planes de sucesión serios para la alta dirección. Se plantan a mirar cómo los miembros del Comité Directivo no tienen sucesores y por más que buscan no hay gente lista.

Y el problema continúa año tras año. Parece que falta una articulación real entre lo que la gente quiere, necesita y le ofrezco. Por tanto, no hay reales planes de sucesión y eso es verdaderamente preocupante para la sostenibilidad de un negocio.

A cada uno le gusta las relaciones distintas en la vida. Y los motivadores que yo puedo tener en un momento de vida son súper diferentes a los que tengo en otro.

¿Qué hace entonces que algo tan sencillo de ver a veces no se vea en la empresa?

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También ocurre que los líderes le dejan toda la responsabilidad a Recursos Humanos, cuando el que tiene que pedir apoyo, estrategia y acompañamiento para su gente es el responsable de un equipo.

Creo que a veces nos llenamos tanto de procesos y transacciones en las áreas de Talento, que se olvida el fondo por andar mirando plataformas, sistemas y herramientas. El proceso es muy útil, por supuesto, pero el proceso por el proceso no sirve de nada.

Hay que retener a la gente. Y diría que en general hay que retenerlos a todos porque parto de la base de que conmigo no trabajan malos. También hay que abrir la puerta para aquellos que sientan que no deben estar en un lugar.

Nada forzado en la vida funciona bien. Mucho menos un equipo de trabajo si pretendo que sea de alto desempeño. Hay que alimentar y motivar a los equipos como se hace con el amor de verdad.

Hay que enamorar a los empleados, a los equipos. Pero con amor del bueno, del que da, del que no es egoísta del que hace sentir mariposas en la mañana. Esa es la inspiración que un líder debe provocar en sus equipos.

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Hay que hacer todo para que no haya un adiós en las organizaciones. Para que la gente que las compone no piense en irse sino en quedarse, para que los jefes sean capaces de abrazar la diferencia y los de Talento, quieran acompañar los retos que plantean los humanos.

Hay que ganar corazones no solo cerebros. Porque como diría Benedetti “me encanta la gente capaz de entender que el mayor error del ser humano es intentar sacarse de la cabeza aquello que no sale del corazón"… entonces mejor un corazón comprometido y un hasta siempre que perdure.

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